Los nuevos millonarios o de la escasez de tiempo para idear

Este es otro de los capítulos de mi próximo libro... otro pequeño anticipo...

Los nuevos millonarios o de la escasez de tiempo para idear

¿Cuál es la persona que usted más admira? Es probable que esta pregunta traiga como respuesta los nombres de artistas famosos, deportistas exitosos, millonarios y cierta variedad de personajes notables. También puede ser que la respuesta se quede en un entorno más íntimo e involucre familiares o amigos cercanos. En algunos casos, menos frecuentes, el escogido, además de famoso y millonario, también es su padre o su tía preferida. Todos estos son, con toda seguridad, personas muy admirables.

En mi caso, si alguien me pregunta por la persona que más despierta mi admiración, probablemente me vaya para atrás en el tiempo y escoja algún personajes histórico. Algo estilo Leonardo Da Vinci. Incluso, si el encuestador me permite incluir personajes ficticios escogería a Sherlock Holmes o Ulises, el de la Odisea de Homero.

Yo me pregunto entonces, ¿Por qué admiro a estos personajes? Dado que los factores comunes entre ellos no son la riqueza, su destreza deportiva ni su estilo de vida, me parece que mi admiración está relacionada con otros aspectos. Las capacidades de observación y recursividad de estos personajes se acercan mucho más a lo que yo llamaría "habilidades admirables". En otras palabras, admiro la genialidad. Me gustan las personas que pueden ver lo que no es evidente para otros. Aquellas que pueden imaginar lo que aún no conocen. Aquellas que tienen soluciones novedosas para problemas comunes. O para problemas intrincados.

¿Cómo se originan las ideas geniales? ¿Cómo funcionan los cerebros que generan conceptos novedosos o solucionan problemas de formas sorprendentes? ¿No sería fabuloso que estas capacidades estuvieran al servicio de nuestro negocio?

Para generar ideas realmente novedosas se requiere pensar de forma distinta a como lo hacemos a diario. Sin embargo esto es más fácil decirlo que hacerlo (a no ser que usted sea una especie de Andy Warhol y haya escapado indemne a la "programación" de pensamiento por la que pasan nuestras cabezas en el proceso educativo).

El efecto “homogenizador” que tiene la educación en las personas, produce individuos socialmente adaptados (Una característica deseable para quienes tienen que vivir en sociedad), pero con dificultad para inventar, para pensar de forma original.

Además de la labor realizada por la educación, otras características de la vida moderna hacen difícil que las empresas puedan contar con varios Leonardos en sus nóminas.

Uno de ellos es la presión por el dia a dia que impide la generación de proyectos de cambio verdaderamente transformadores. Se ha comprobado que una de las razones por las cuales los genios han sido genios es su disponibilidad de tiempo para no hacer nada. Para, lo que un buen jefe podría llamar, la vagancia absoluta. El mismo Einstein pudo llegar a sus teorías sobre la relatividad o el efecto fotoeléctrico, gracias al tiempo libre que tenía en su trabajo como funcionario de la oficina de patentes en Suiza. La vieja frase de que lo urgente no deja tiempo para lo importante es tremendamente vigente en las organizaciones actuales. Esta es la razón por la cual se encuentra más innovación en jóvenes emprendedores que en empresarios consolidados. Esa época en la que el emprendedor está generando y mejorando su idea de negocio es una de las más productivas de su carrera como empresario. Alguien podría decir que lo bueno de aquellos tiempos en los que todavía no se tiene ningún cliente es que se puede trabajar a gusto.

Piense por un instante que usted ha abierto un negocio en el centro de la ciudad. Digamos una venta de churros. Durante los primeros meses, usted

El churrero gruñón o de las reglas irrompibles

Este es uno de los capítulos de mi próximo libro... un pequeño anticipo...

 El churrero gruñón o de las reglas irrompibles

Uno de los desafíos más grandes que enfrenta un innovador es el de identificar cuáles reglas se pueden romper. Y por reglas, me refiero a todo ese conjunto de costumbres que han guiado la actividad de una organización por años. Las maneras “aprobadas” de hacer las cosas. Las normas, escritas o no escritas, que todos siempre cumplen.
Innovar suele ser sinónimo de romper varias de estas reglas.

Si la manera actual de hacer las cosas no está dando los resultados esperados, es claro que hay que buscar una manera diferente. Pero no es fácil encontrar maneras diferentes de hacer lo que ya sabemos hacer. Al fin y al cabo, cada regla (cada política, cada costumbre) está allí por una buena razón. O por varias buenas razones. Así que hacer las cosas de una manera diferente, siempre traerá caos.

Un futuro más efectivo suele pasar por una terrible temporada de caos.

Sin embargo, somos conscientes de que no hay alternativa. Hay que romper las reglas y lidiar con la incomodidad que eso conlleva.

Lo más complicado no es romper estas reglas. Es identificarlas, para poderlas romper.

La razón es que la mayoría de las reglas no son percibidas como tales. Para las personas son simplemente la manera “obvia” de hacer las cosas bien. Por lo tanto, el cerebro no las clasifica como normas impuestas sino como sentido común. Y nadie está dispuesto a ir en contra del sentido común.

Si un empresario logra desarrollar su capacidad de romper las reglas está avanzando un gran trecho en su camino a convertirse en un verdadero innovador. De hecho podrá descubrir que romper “de frente” alguna de las reglas “irrompibles” o verdades sagradas de un negocio puede ser la mejor estrategia para ganar mercado.

Imagine, por un instante, que usted dirige un negocio de churros en el centro de la ciudad. Usted mismo es consciente de que hay algunas reglas que siempre se cumplen en su negocio. Por ejemplo, que todo lo que se hace en su negocio, se hace con una buena actitud. De hecho, usted es reconocido por su buen humor. Usted siempre ha dicho que todo sale mejor si se hace con gusto, con buen genio. Usted ha defendido siempre este principio y lo ha transmitido al resto de su equipo; es decir, a su ayudante. Una y otra vez le ha insistido en que los clientes siempre deben verlos de buen ánimo. Que nadie quiere ir a comprar nada donde se evidencian problemas internos y hay personas mal encaradas.

Su negocio marcha viento en popa.

Un día cualquiera, al llegar temprano en la mañana para abrir su establecimiento, usted descubre que

Herramientas de Gamificación para inventar mecánicas de juego

Blogger invitada: Andrea Angel

Para quienes tienen que (o desean) diseñar juegos, una pequeña ayuda nunca viene mal. La teoría de la gamificación, con su lenguaje de Dinámicas, Mecánicas, Tipos de jugador, Motivadores, Balance, Narrativa, etc., se puede volver muy complejo para un diseñador amateur. 

Afortunadamente, algunos expertos se han puesto en la tarea de crear herramientas que hacen más fácil la tarea de diseñar juegos o "gamificar" experiencias. Aquí traigo una pequeña revisión de tres de estas herramientas, todas en un maravilloso formato de mazo de cartas.

The art of Game Design. A Deck of Lenses. Jesse Schell

Podríamos decir que  The art of Game Design. A Deck of Lenses., de Jesse Schell es casi un clásico. La primera vez que vi a Jesse Schell fue en una conferencia en San Francisco, en la que habló mucho sobre dopamina. Luego alguien me dijo que había un video de una conferencia que era famosa entre los “gamificadores”, en el que Schell hablaba de que en el futuro la gente llegara a ganar puntos por cepillarse los dientes. No se si la conferencia es realmente famosa o no, pero es interesante (Aquí está: https://www.youtube.com/watch?v=JjwzL_3at88)

Jesse Schell publicó The art of Game Design en dos formatos: un libro y su “Deck”. Se supone que el mazo es un complemento al libro, sin embargo, es claro que puede ser utilizado de forma independiente. De hecho, el formato de mazo de cartas es muy conveniente para quienes pretenden diseñar experiencias “gamificadas” y ya han avanzado en su diseño.

El juego tiene 100 cartas (vi que la nueva versión tiene 113), cada una de las cuales presenta un “Lente”. El concepto de Lente representa bastante bien lo que Jesse Schell pretende que el diseñador haga con su juego. Cada tarjeta presenta un punto de vista o una reflexión sobre un elemento de juego. Luego muestra un conjunto de preguntas que el diseñador puede hacerse para buscar mejorar la experiencia de juego desde el punto de vista propuesto en la tarjeta. Por ejemplo, la tarjeta número 39 se llama “El lente del tiempo”. La explicación dice: “Se ha dicho que “el tiempo lo es todo”. Nuestro objetivo como diseñadores es crear experiencias, y las experiencias pueden arruinarse fácilmente cuando son demasiado largas o demasiado cortas. Hágase usted mismo las siguientes

i-Tournament. Cómo usar la competencia para innovar.

La competencia está en el corazón de un i-Tournament.

Hablemos un poco sobre competir.

Comencemos con las: REGLAS DE ORO DE LA COMPETENCIA

REGLA DE ORO NÚMERO 1: LA COMPETENCIA ES VOLUNTARIA
REGLA DE ORO NÚMERO 2: LA REALIMENTACIÓN DEBE SER INMEDIATA.

Sobre el segundo punto ya hemos hecho bastante incapié. La emoción se pierde si la retroalimentación no es inmediata. Es decir, si solo puedo conocer el resultado de mis acciones (de mi estrategia) pasado mucho tiempo. Y si se pierde la emoción, se muere la competencia. Así que si no hay retro-alimentación inmediata, la competencia no es emocionante.

Ahora, sobre el primer punto hay algunas cosas que decir. Sobre todo porque al leer la regla de oro número 1, uno se plantea la pregunta: Si la competencia debe ser voluntaria ¿Cómo puedo hacer para que las personas se motiven a competir? ¿Cómo se construyen competencias emocionantes?

A continuación sigue una buena lista de chequeo para saber si una competencia es suficientemente emocionante:

Compito si la competencia es de mi estilo. (Vamos a ver más sobre los estilos de competencia más adelante)
Compito si me siento capaz. Y para sentirme capaz necesito dos cosas: Primero, debo entender la competencia. Debo conocer las reglas del juego y ver lo que se espera de mi. Segundo, debo estar seguro de que lo que se espera de mi está a mi alcance.
Compito si la competencia es importante para mi. Por ejemplo, compito en la maratón de Boston si correr es algo importante en mi vida. De lo contrario prefiero ir al cine o ver la televisión. De igual manera debo entender cuál es la razón por la que estoy compitiendo. Debo ser consciente si estoy compitiendo por ganar el torneo, por mejorar mi posición anterior, para celebrar o por alguna otra razón que es válida para mi.

Esto quiere decir que un creador de torneos de innovación debe diseñarlos teniendo en cuenta que la competencia sea emocionante para cada uno de los posibles participantes y debe asegurar que quienes compiten lo hacen por voluntad propia. Y el carácter voluntario incluye la posibilidad de abandonar la competencia cuando lo deseen.


TIPOS DE COMPETENCIA

Hay cuatro tipos de competencia (si usted está sospechando que esta cantidad de tipos tiene algo que ver con la cantidad de perfiles de jugador de los que hemos hablado: colaborador, explorador, escalador y competidor; pues está en lo cierto) que podemos incluir en un i-Tournament.

1. Competir contra el otro.

Aunque en el mundial de futbol las diferentes selecciones están compitiendo unas contra otras como equipos, también se están llevando a cabo, de manera simultánea, competencias más personales entre los participantes. Cada delantero está compitiendo con los otros (incluso con sus compañeros, si es el caso) por el trofeo al goleador del torneo. Los arqueros desean ser el arquero elegido para la "selección ideal".

Estas competencias personales motivan a ciertos participantes de manera especial.

A pesar de que el i-Tournament, al igual que el famoso Campeonato mundial de futbol, es una competencia por equipos, hay un sinnúmero de oportunidades para generar dinámicas de competencia personal.

Hace algún tiempo tuvimos un torneo en el que tuvimos una altísima participación por parte de muchos de los líderes de innovación. En gran parte, esto se debió a que tenían una alta orientación hacia la competencia y encontraron en el i-Tournament, espacio para medirse frente a los otros. En este ejemplo particular, algunas competencias individuales se llevaban a cabo de manera simultánea con la competencia central de innovación. Una de ellas ofrecía un ranking permanente de los participantes que más votos positivos obtuvieran por ciertos ejercicios de prototipaje que debían publicar en la plataforma del torneo. Otra ofrecía un premio al mejor "reportero" de la innovación, donde se ofrecían puntos por la publicación de historias sobre la experiencia que cada equipo vivía durante el torneo.

Aunque estas "mini-competencias" no eran centrales en el torneo, tener a líderes comprometidos ayudó a que la emoción creciera y los resultados fueran aún mejores.

Ya que sabemos que es buena idea diseñar con cuidado los componentes competitivos de un juego de innovación, debemos profundizar en la forma de hacerlo. Algunas de las reglas para crear competencias personales que apoyen los i-Tournaments son:

Saltos de eficiencia

Mejorar la eficiencia. Ese es uno de los desafíos de cualquier organización. ¿Qué quiere decir mejorar la eficiencia? Normalmente se refiere a lograr usar mejor los recursos con los que se cuenta. ¿Y qué recursos son estos?

- Tiempo. El gran medidor de la eficiencia. Si encontramos una manera de hacer en una hora lo que antes hacíamos en dos, diremos que hemos mejorado radicalmente nuestra eficiencia.

- Personas. Aunque ahora sea dado evitar referirse al equipo humano como "recurso", aquí vamos a hacerlo. Una organización debe optimizar el conocimiento y las capacidades de las personas, no en la visión de explotarles al máximo posible, sino justamente como parte de la responsabilidad para que las personas sientan que sus capacidades están logrando cosas sobresalientes.

- Recursos físicos. Por ejemplo, un lavadero de autos puede encontrar una manera de ahorrar agua en el proceso. Nuestro proceso es, entonces, más eficiente.

Ok. Digamos que deseamos mejorar la eficiencia de nuestra organización en alguno o varios de estos aspectos. ¿Cómo lo hacemos?

Convencionalmente, los esfuerzos para mejorar la eficiencia se inician con el análisis de los tiempos, los desperdicios, los "cuellos de botella".  Una vez se identifican oportunidades para disminuir esos tiempos o esos desperdicios, se aplican correctivos y se mejora el proceso.

Fácil ¿Cierto?

Este es un enfoque basado en el proceso.

Ha funcionado durante muchos años y seguirá funcionado, muy probablemente, muchos años más.

¿Pero hay otro enfoque posible?

Si. Un enfoque basado en la innovación.

¿Cómo funciona?

Lo primero es entender que la innovación ha traído una forma diferente de pensar a las

"Jugando se aprende mejor" - Mi mamá.

Aunque estamos usando juegos para educación porque es OBVIO que funcionan mejor que muchísimas otras herramientas, siempre hay que echar una mirada a las investigaciones formales para ver qué nos dicen al respecto.

¿Hay alguna investigación que demuestre que los juegos mejoran el aprendizaje?

Si. Hay muchas. Y, en la gran mayoría, el resultado es claramente positivo sobre la relación entre el uso de juegos y el incremento en los niveles de aprendizaje. Por ejemplo, el resultado del estudio (Prepárense para dormirse leyendo el título...) "Relaciones entre atributos de juegos y resultados de aprendizaje" realizado por un equipo de investigadores de UCF en Estados Unidos fue: "... la investigación en esta área indica que los juegos influencian positivamente a los aprendices en términos de resultados cognitivos, afectivos y de desarrollo de capacidades".

Osea que si. Que los juegos si hacen que las personas aprendan mejor.

En mi opinión, la investigación sobre juegos y aprendizaje tiene hoy en día dos rutas importantes:

1. La relacionada con el cerebro, donde se revisan los procesos cerebrales del aprendizaje y la forma como se afectan los resultados cuando se usan juegos. Es decir, esas en las que tratan de tomarle fotos al cerebro mientras aprende o mientras juega.

2. La relacionada con el discernimiento del efecto individual (o combinado) que tiene uno u otro elemento de juego específico. Es decir, no es suficiente decir: usamos un juego y aprendieron más. Ahora queremos entender si un juego que usa "colaboración" funciona mejor que uno que tiene "competencia" (y en qué medida). O si 20 gramos de suerte, combinado con 12 mililitros de rol son la combinación ideal para aprender historia si uno tiene 14 años.

En la ruta 1 hay un estudio que me parece bonito.

Los ingleses metieron a unos pobres voluntarios en una de esas máquinas de resonancia magnética que parecen de Matrix (fMRI) para ver si jugando aprendían mejor.

Tres grupos. Todos leían sobre algún tema y luego:
- Grupo 1: Contestaban una pregunta
- Grupo 2: Les informaban cuántos puntos estaban en juego, les planteaban una pregunta y les ofrecían cuatro posibles respuestas (era necesario haber entendido el tema, porque las respuestas parecían todas correctas)
- Grupo 3: Era como el grupo 2 pero competían con otro jugador a ver cuál acertaba más.

Adivinen...

Si, claro. Aprendieron mejor los que estaban jugando.

El director presenta al nuevo profesor - La jueguificación llegó...

Pero lo interesante fueron los descubrimientos que

Yo jugué "Aventura"

Para entender la historia de los juegos de video hay que dar una mirada a los clásicos. Hay varios sitios en los que se ha conservado una colección de los primeros juegos tipo laberinto que se pudieron jugar en computadores.

iFiction es uno de estos sitios.

Entrar al sitio es toda una experiencia. La página inicial ya te transporta al pasado. Te sientes entran dojustamente a un juego de aventuras basadas en texto:"Has entrado en un gran lobby. Gigantescas columnas de mármol a lo largo de las paredes se curvan en arcos que se encuentran en el centro del techo, muy arriba. Entre las columnas, altas ventanas, le permiten a los rayos de luz..."

El sitio contiene un montón de clásicos. Entre ellos el famoso Adventure, el primer juego de computador (¿O no?). Adventure era uno de esos juegos en los que uno escribía palabras tratando de explorar un mundo que el computador le iba describiendo... ¿Quieren ver cómo se ve?

Como ven, no me quedó muy fácil avanzar...

Adventure, que también se conoce como Colossal Cave fue creado en 1976. Mucho antes de la aparición de los PCs.  Se jugaba en uno de esos computadores gigantescos a los que solo tenían acceso los investigadores de las universidades, los centros de proceso de las grandes compañías, las instituciones públicas y los geeks...

Aventura (Le daré en adelante el nombre en español) es un juego de texto. Esto quiere decir que tu le escribes un par de palabras y el juego te responde con alguna frase que te deja saber si tu acción sirvió para algo o, como sucede en la mayoría de las ocasiones, no sirvió para nada o, incluso, no fue entendida por el juego. En Aventura uno va avanzando y explorando los