En este artículo se muestran tres acciones, integradas bajo el término RAM, que contribuyen a mantener alta la motivación de los integrantes de un equipo. Tienen que ver con la manera como se asignan las tareas y se hace su seguimiento.

RAM

Responsabilidades en vez de tareas.

¿A quién le gustan las tareas? ¡A nadie! (O al menos a nadie que tenga una vida para vivir) El término "tarea" se suele asociar con aquellas horribles actividades que debemos hacer por obligación.  De hecho, su sinónimo es "deber". 

Truco sencillo para ser un jefe adorable: no asigne tareas.

¿Y entonces? ¿Cómo me aseguro de que alguien hace lo que hay que hacer?

Asigne RESPONSABILIDADES. 

Hay una gran diferencia entre una tarea y una responsabilidad. Si se asigna una tarea, se asigna algo desagradable. Si se asigna una responsabilidad, se asigna algo motivante. ¿Por qué? Porque una responsabilidad es sinónimo de capacidad. Si se está asignando una responsabilidad no solo se hace porque se considera que la persona es capaz técnicamente de realizarla, sino que se apela también a su buen juicio. La tarea se ubica en el nivel mecánico, la responsabilidad en el estratégico. Las tareas son para gente que no piensa, las responsabilidades para quienes tienen criterio y creatividad. Una responsabilidad es un premio. Una tarea es un castigo. ¿Usted que prefiere?

A un niño pequeño, su padre le entrega un cachorro y le dice:

será tu responsabilidad. El mensaje implícito es: ya eres suficientemente grande e inteligente como para que yo, tu todopoderoso padre, te encargue el cuidado de algo tan importante y delicado como un ser viviente. Este mensaje incrementa la seguridad del niño, le hace sentir importante, le muestra todo lo que ha avanzado.

La diferencia entre tarea y responsabilidad puede estar en lo semántico. La forma como se expresa el encargo. "Tienes que registrar a todos los que entran a la sala" es diferente a "Tu responsabilidad es la seguridad del lugar". Lo primero lo puede hacer un practicante, lo segundo, un profesional.

Al igual que las tareas, las responsabilidades deben reflejar la capacidad real del encargado. De lo contrario, una responsabilidad puede ser abrumadora y desmotivar. 

Autonomía y agencia.

¿Se imaginan la terrible sensación de impotencia de quien recibe una responsabilidad pero no puede hacer nada para cumplir las expectativas que se tienen sobre su desempeño? Imaginen que alguien les dice: "Eres responsable de que ese equipo que estás viendo por la televisión, gane su partido" o "Eres responsable de que el número de la lotería caiga en 1111111111". Si se trata de solo una broma, no habrá mayor problema. Todos nos reiremos y ya. Pero ¿Y si no? ¿Y si alguien te asigna una responsabilidad sobre un resultado que no puedes influir? Es absurdo. Es ilógico. Es impensable.

Pues aunque suene loco, no es una situación tan inusual. La situación en la que alguien es cargado con la responsabilidad del resultado comercial de un equipo pero se le limitan sus libertades, sus posibilidades de actuación, su poder para cambiar procesos y estrategias, suele presentarse con cierta frecuencia en muchas organizaciones. Y no solo pasa en el área comercial y de ventas. Lo podemos encontrar en la educación, en producción, en servicio al cliente, en deportes, en mercadeo.

Autonomía significa que se provee la autoridad y libertad para que quien ha recibido la responsabilidad pueda buscar rutas de acción novedosas, experimentales, atrevidas, inexploradas.

La autonomía debería llegar al punto en que quien decide si la tarea se ha completado no es un "jefe supremo" sino el mismo encargado. 

Hacer experimentos es el mecanismo que permite entender realmente una situación y aumentar las probabilidades de éxito de las soluciones futuras. Tener la libertad para hacer estos experimentos es una de las sensaciones más satisfactorias que podemos tener los humanos. Es la autorización para poner en marcha la creatividad y jugar el juego de la innovación.

Medición.

- No hay forma de saber si la tarea se cumplió si no hay una evidencia. Pero no basta la evidencia de la ejecución final. La medición motivante no es la que muestra si la tarea se terminó satisfactoriamente. Esa es la que suele ser utilizada para determinar si hay que pagar al encargado. Pero, aunque la paga es un gran motivador para la acción, en la mayor parte de las situaciones se trata de un motivante abrumador: durante todo el proceso, justo cuando necesito mantener la motivación alta, ese pago no existe. Ha sido prometido pero aún no nos pertenece. Es una retribución de la que existe la posibilidad de que no recibamos ninguna parte de ella. 

La medición que permite la motivación permanente durante el proceso, principalmente cuando se trata de tareas que requieren esfuerzos prolongados, es la que permite evidenciar el progreso. En este caso, la medición no es un indicador binario, que dictamina si el resultado se ha cumplido o no, sino que es un indicador acumulativo que muestra cómo nos vamos acercando al objetivo. ¿Les suena? ¿Han visto como los videojuegos utilizan barras de progreso para mantener motivado al jugador? ¿Han sentido que algo les hace falta cuando están leyendo un libro en un lector electrónico (un Kindle, por ejemplo), y no pueden ver si el señala-páginas ya ha pasado la mitad del volumen? ¿Han ido tachando los días que faltan para un evento especial? 

Este es uno de los errores más frecuentes cuando se trata de buscar formas de mantener motivado a un equipo (y a cualquier persona, incluyendose usted mismo). Se definen indicadores de éxito pero se pasan por alto los indicadores de progreso. Y cuando se incluyen estos últimos, no se diseñan pensando en mantener la motivación sino en que cumplan el papel de mecanismo de control. Un símbolo de la falta de confianza que se tiene sobre la responsabilidad del pobre encargado de realizar la tarea. 

La medición no solo sirve para medir el progreso (razón que sería suficiente para su protagonismo). Su otra utilidad es la de ofrecer información sobre el resultado de los experimentos. 

Ya hemos hablado de la autonomía. Ya hemos hablado de los experimentos. Y hemos dicho que es fundamental permitir que el encargado de una tarea pueda ajustar su estrategia como resultado de sus experimentos. Pero ¿Cómo sabe el encargado, el innovador, si un experimento dado está ayudándole a avanzar en el camino hacia el objetivo previsto? ¿Cómo sabe si su idea genial, que supuestamente incrementará su eficiencia de forma inusitada, está funcionando? Aquí es donde un buen indicador es fundamental. Sin indicador de progreso, la validación de la eficacia de una nueva estrategia queda en el aire. 

Teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos agregar que hay dos características que hacen que una medición sea más o menos motivante:

1. Inmediatez. ¿El mecanismo de medición me permite identificar la eficacia de una estrategia inmediatamente? O tengo que esperar tanto tiempo para recibir el resultado, que cuando me llega, ya estoy ocupado en otra cosa y no tengo ni tiempo ni ánimo para hacerle ajustes a mi idea...

2. Sencillez. ¿El mecanismo de medición es automático? ¿Es intuitivo? O es tan complicado y demandante que no tengo tiempo o deseo de utilizarlo. La sencillez no solo incluye el nivel de dificultad para su implantación y uso, sino que también se refiere a lo intuitivo del resultado. Una sola mirada al Waze me permite saber si ya estamos a punto de terminar nuestra ruta o estamos solo a la mitad.

Conclusión RAM

Prohibir las tareas y cambiarlas por Retos o Responsabilidades. 

Permitir la suficiente libertad (Autonomía - Agencia) para que el "encargado" pueda encontrar la mejor forma de cumplir su responsabilidad.

Asegurar que hay formas sencillas y rápidas para Medir el progreso.

Eso es todo. RAM.