En este artículo se muestran tres acciones, integradas bajo el término RAM, que contribuyen a mantener alta la motivación de los integrantes de un equipo. Tienen que ver con la manera como se asignan las tareas y se hace su seguimiento.

RAM

Responsabilidades en vez de tareas.

¿A quién le gustan las tareas? ¡A nadie! (O al menos a nadie que tenga una vida para vivir) El término "tarea" se suele asociar con aquellas horribles actividades que debemos hacer por obligación.  De hecho, su sinónimo es "deber". 

Truco sencillo para ser un jefe adorable: no asigne tareas.

¿Y entonces? ¿Cómo me aseguro de que alguien hace lo que hay que hacer?

Asigne RESPONSABILIDADES. 

Hay una gran diferencia entre una tarea y una responsabilidad. Si se asigna una tarea, se asigna algo desagradable. Si se asigna una responsabilidad, se asigna algo motivante. ¿Por qué? Porque una responsabilidad es sinónimo de capacidad. Si se está asignando una responsabilidad no solo se hace porque se considera que la persona es capaz técnicamente de realizarla, sino que se apela también a su buen juicio. La tarea se ubica en el nivel mecánico, la responsabilidad en el estratégico. Las tareas son para gente que no piensa, las responsabilidades para quienes tienen criterio y creatividad. Una responsabilidad es un premio. Una tarea es un castigo. ¿Usted que prefiere?

A un niño pequeño, su padre le entrega un cachorro y le dice:

Jugar para cambiar los comportamientos 2

Esta entrada es una especie de continuación o extensión de la entrada anterior, así que recomiendo darle una mirada (antes o después de leer esta).

Solo quiero agregar un ejemplo de la manera como los juegos pueden llegar a cambiar los comportamientos. 

Este ejemplo lo encontré en una revista de economía publicada por la Universidad de Montenegro, en un documento sobre una investigación realizada por dos investigadores indios: Kdv Prasad y Mruthyanjaya Rao Mangipudi. El objetivo de la investigación era medir si la "gamificación" mejoraba el "engagement" (aún no encuentro una palabra en español que traduzca bien el significado. Podría ser compromiso, pero compromiso se traduce mejor como "commitment", que tiene un tono más formal. Quizá la mejor traducción sería enganche. Un trabajador comprometido no es igual a uno enganchado. El comprometido puede estar haciendo su labor sin demasiado gusto, el enganchado la hace porque le gusta, no puede parar de hacerla. Pero al traducir "employee engagement" por "enganche del trabajador" suena un poco raro ¿No? Que cosa con los idiomas...) de los trabajadores. 

Aunque normalmente me encuentro con que las investigaciones realizadas para medir el impacto de la "gamificación" suelen ser realizadas con diseños ludificados bastante precarios, que normalmente se reducen a ofrecer premios o a hacer competencias, estos señores, sin necesidad de sofisticarse demasiado, utilizaron lógicas más interesantes. 

Uno de los experimentos que hicieron fue publicar una foto de una situación laboral que los empleados deberían identificar. Supongo yo que sería una foto que requiere un buen grado de observación y conocimiento de la planta o las oficinas, para identificar el lugar. Esto ya es interesante. Es una mecánica de observación, exploración, identificación. Pero lo más interesante es que el objetivo de la ludificación era otro. Querían lograr que las personas tuvieran mejores hábitos de vida y, en lo posible redujeran su peso. Para lograr esto, se anunció que solo podrían participar en el concurso aquellos que utilizaran la escalera en lugar del elevador. Y para ser coherentes, la foto solo se publicó en las escaleras. De manera complementaria se anunció que a todo el grupo de empleados les sería medido su peso, medición que sería repetida al finalizar el periodo. Se anunciaron objetivos de reducción de dicho peso y premios si esos objetivos se lograban. 

Estos dos juegos muestran un nivel interesante de originalidad y de capacidad para utilizar

Jugar para cambiar los comportamientos

Comportamientos para la innovación

Empecemos con una pregunta maquiavélica:

¿Es posible "engañar" a todo el equipo humano de una organización para que adopte nuevas actitudes y prácticas sin darse cuenta?

Antes de revisar nuestra pregunta, hablemos un poco sobre cultura de innovación. 

Es claro que hay algunos comportamientos organizacionales que la favorecen la innovación: compartir el conocimiento, experimentar estrategias nuevas, traer conocimiento externo, entre otros. Por otro lado, hay comportamientos que la entorpecen: valorar excesivamente el no equivocarse, no escuchar a los clientes o guardase las ideas para si mismo en vez de compartirlas.

Las organizaciones que desean ser mejores innovadoras deberían encontrar formas de reemplazar esos comportamientos perjudiciales para la innovación por aquellos que la favorecen.

Evadiendo por el momento la connotación manipuladora de la propuesta implícita en la pregunta inicial, la verdad es que encontrar una manera fácil o divertida de promover los nuevos comportamientos sería algo muy bueno. Por supuesto, sería bueno si lo que estamos tratando es de hacer algunos ajustes en la cultura y promover algunos comportamientos beneficiosos. Y me refiero en particular aquellos que hacen posible la innovación. ¿No creen que sería bueno? 

Imaginen a una organización donde la gente no está acostumbrada a compartir el conocimiento, donde están preocupados porque alguien les pueda "robar" su idea, donde la gente siente que si propone algo nuevo terminará cargado con nuevas tareas, donde la gente prefiere hacer siempre lo mismo y evitar los cambios. ¿No sería maravilloso encontrar una forma fácil de cambiar estos comportamientos y actitudes por los opuestos?

Los que trabajan en cambio cultural suelen pasar mucho tiempo interviniendo organizaciones para que hagan estas transiciones. Sin embargo la vida de estos consultores no es fácil. Su propósito suele estar obstaculizado por lo que se llama resistencia al cambio. 

Y ¿De dónde viene esa famosa resistencia al cambio?

Una de las raíces de esta resistencia es lo doloroso de tener que aceptar que se estaba equivocado. Una vez se tienen ciertas costumbres o hábitos, el cerebro tiende a justificarlos, defenderlos y mantenerlos.

Esta es una de las barreras más difíciles de superar cuando se trabaja en construcción de cultura de innovación. Si una organización tiene prácticas y costumbres que hacen que las personas sean menos flexibles al cambio o menos abiertas a compartir el conocimiento, quien quiera cambiar esas prácticas y costumbres por otras que beneficien la innovación, se enfrentará con una natural resistencia de las personas, quienes sentirán cuestionadas sus escalas de valores, su idoneidad profesional o su buen juicio. Es muy frecuente que las personas tomen una actitud defensiva y se esfuercen por demostrar que sus comportamientos están justificados o, incluso, que son los ideales para garantizar la integridad de la organización. Para una persona que ha venido haciendo parte de una organización y ha ayudado a construir lo que ahora existe, poner en tela de juicio las decisiones que ha tomado cada día puede lastimar su auto-estima.

Es una reacción natural tratar de evitar el dolor que produce el admitir que se está equivocado. Esto es aún más evidente en organizaciones donde se premian y se privilegian el desempeño individual, la imagen profesional, el status. 

Esta evasión del dolor se suma a las otras causas que tiene la resistencia al cambio: el natural temor hacia lo nuevo y desconocido y la aversión al esfuerzo que significa re-construir rutinas, procesos, relaciones.

Sin embargo, este mecanismo de defensa puede ser utilizado a favor, si se hace inteligentemente, si se hace como un juego.

Jugar para cambiar.

Hay que admitir que esta no es una idea nueva. La gamificación mal usada suele tratar de promover nuevos comportamientos apelando al viejo Pavlov: te doy un premio si haces lo que yo digo que hagas. 

Por ahí no es la cosa.

Los comportamientos motivados extrínsecamente tienen muy pocas probabilidades de establecerse como comportamientos permanentes. No hacen parte de la cultura. La prueba es que hay que "pargarle" a la gente para que los haga.

Entonces, ¿Cómo podríamos usar los juegos para promover estos comportamientos sin ofrecer premios y recompensas para quien los adopte?

¿Cómo funciona la inspiración?

 El juego WakeUpBrain utiliza un mecanismo muy sencillo para permitirle al cerebro generar ideas nuevas: la inspiración.

Durante la historia de la humanidad, la inspiración ha ayudado a toda persona con problemas a resolverlos de forma creativa.

¿Cómo funciona?

Bueno, para empezar es necesario tener un problema. Debe ser un problema que cumple los siguientes requisitos:

- Es un problema desafiante. Esto es clave para motivar la creatividad. Muchos de los problemas que ha resuelto la inspiración son, de hecho, problemas muy difíciles de resolver. 

- Creemos que tiene solución. Tenemos la certeza de que con creatividad, ese problema puede ser resuelto. 

- Nos interesa. Es un problema que nos importa. Que tiene que ver con aquello que nos apasiona. 

Este problema debe estar planteado en forma de pregunta emocionante. 

Ya ustedes saben lo que significa: es convertir ese problema que nos estresa en un juego. En un juego mental, que desafía nuestra creatividad. Debe quedar convertido en una Pregunta. Una pregunta que entendemos claramente y que nos desafía.

Y, por último, necesitamos un elemento inspirador. Este elemento puede ser cualquier cosa, pero, por supuesto, yo suelo usar el juego WakeUpBrain, ya sea en formato digital o en formato físico.

¿Y por qué las tarjetas del juego WakeUpBrain?

Porque las tarjetas están diseñadas especialmente para proveer abundante material para la inspiración. Están diseñadas para que muestren al cerebro diversidad de estímulos, con infinitos posibles significados. Aparentemente son muy sencillas, muy básicas, pero al hacer un recorrido por ellas descubrimos la variedad de atributos representados allí.

Finalmente, la inspiración debe ser planteada como un juego, es decir, como un desafío para el cerebro. En otras palabras, el ejercicio total se convierte en un doble desafío, por un lado el desafío de resolver el problema y por otro lado el desafío de hacerlo usando una tarjeta específica, tomada al azar.

Aunque esto es un blog, voy a hacer un experimento en vivo. Voy a plantear un problema y voy a tomar una tarjeta al azar para resolverlo usando el mecanismo de la inspiración.

Digamos que necesito definir una nueva estrategia para alguna de las empresas que participan en uno de nuestros programas, digamos una marca de derivados de la leche de cabra. Ya saben, quesos, yogur, panelitas...

El objetivo es dar a conocer la empresa y animar a los posibles clientes a probar los productos. Es un gran desafío ya que los socios de esta empresa (es una empresa real), han invertido mucho tiempo tratando de responder esta pregunta sin el éxito que desearían lograr. No es una pregunta fácil de responder.  

Voy a plantear la pregunta de la siguiente manera:

¿Cuál sería una táctica increíblemente exitosa para dar a conocer la linea de productos de leche de cabra y ponerlos de moda?

Bueno, estoy listo. Voy por mi caja de WakeUpBrain....

Bien, estoy listo. Ahora sacaré una carta al azar. 

Ya la tengo:

Ahora tendré que responder mi pregunta usando la imagen que contiene la tarjeta: el birrete.

Ahora mi cerebro empieza a trabajar. El desafío le estimula. Aquí van las ideas:

Deviations theory

 Let's talk about how we spend our time throughout our life. At least through all our adult life.

To start, let's imagine the human being as someone who wants to get something important at the end of his life. Some following a purpose.

Now let's imagine the society as the place where every human being tries to accomplish that purpose.

Have you got it?

Ok. Now let's imagine that every human being spends his entire life working towards the completion of that purpose. 

Yes, I know. This model does not resemble real life. In real life we cannot spend all of our time trying to accomplish our inner purpose. We have other things to do. We have to pay bills, fix things, solve all kinds of problems...

In the Deviation model, every distraction of the work a human being must do in order to get his inner objective is called a deviation. It derives its name from the image of a route to a specific destination.

How does it work?

Let`s retake our imagination exercise by imagining that our life is like a trip to a desired destination. Let's think of it as an Uber trip where you can use the App to watch the entire route. Now let's imagine that once the trip starts, the driver asks you to let him change the original route to go to a friend`s home to pick something. As you think that you have plenty of time, you agree to that. Then, the driver asks you to change the route again. This time he wants to buy some coffee. You agree again. Then...

Do you get it?

We can use the Uber trip analogy as a model of our adult life. In this analogy, the original destination represents our inner purpose, the route shown is our working plan to get that objective and all the detours, the moments in which we forget our original plan to do something else.

What are the main source of deviations in real life? Normally our job. 

Every time we sign a contract with a company, we are selling our time. We agree deviating ourselves from our ideal route to go around doing things that

La descastinación

Durante estos días de vacaciones estando probando mi nueva estrategia para lograr terminar todas mis tareas. Al menos las más importantes. Y me ha funcionado muy bien. Es maravillosa esta nueva estrategia mía. Hasta le he puesto nombre y todo: Descastinación. Soy consciente de que no suena muy bien, pero ya van a ver de dónde sale el nombre.

Primero respondamos: ¿Para qué sirve?

Pues para trabajar sin distraerme, para enfocarme en aquello que necesito conseguir, para terminar las tareas que me he propuesto.

Y ¿cómo funciona?

Probablemente han oído mucho sobre la procrastinación. Esa indeseada costumbre de buscar distracciones cuando necesitamos terminar tareas que no deseamos hacer. Procastinar es una maravilla porque nos permite vivir una vida feliz. Sin la procrastination estaríamos atados a una labor que no queremos hacer igual que los esclavos a su pesado trabajo en una plantación.

El pequeño problema es que a la hora de revisar nuestros logros diarios podemos llegar a descubrir que la procrastinación se ha encargado de que sean muy pobres.

¿Cómo lo solemos solucionar?

Por supuesto con fuerza de voluntad. Obligándonos a nosotros mismos a hacer aquello que no queremos hacer.

Pero siento que si usamos nuestro pensamiento creativo, podríamos encontrar una alternativa a la pura fuerza de voluntad y autocontrol.

Aquí es donde el concepto de la descastinación, como práctica opuesta a la procastinación, entra a jugar.

Como les digo, se trata de hacer procastinación al contrario. 

¿Cómo sería esto? 

Pues imagínese que usted esté interrumpiendo su descanso en todo momento porque no resiste las ganas de ponerse a trabajar.

¿No les parece una interesante opción cuando hay que terminar esas tareas?

Durante estos días de vacaciones me he acostado en mi hamaca a descansar pero

La paradoja de San Petersburgo

Imagine que un amigo le propone este negocio:

- "Voy a poner estos dos dólares en la mesa" - Le dice. "Y tu vas a lanzar una moneda. Si cae sello, te llevas el dinero que está en la mesa. En este caso, US$2. Pero si cae cara, yo duplico la cantidad de dinero en la mesa. Es decir, en la mesa ahora tendríamos US$4. En seguida, puedes volver a lanzar la moneda y se aplican las mismas reglas. Yo seguiré duplicando el dinero mientras siga cayendo cara y cuando caiga el primer sello, tu te llevas todo lo que haya."

- "Ok." - Le dice usted. "Y qué ganas tu?"

- "Tu tendrás que pagarme la inscripción al juego. Es decir, me harás un solo pago. Eso es lo que gano yo"

Como decía, digamos que su amigo le hace la anterior propuesta. Ahora... la pregunta es: 

¿Cuál precio estaría usted dispuesto a pagar por participar en este juego?

Este juego mental fue inventado por Nicolás Bernoulli, uno de los cerebritos que produjo la prolífica familia Bernoulli en el siglo XVII. Supongo que se aburrían mucho en los inviernos suizos y, estando tan desocupados y sin Netflix, ese diseñador interno de juegos que todos tenemos se les despertaba.

Este jueguito se volvió famoso con el nombre de la paradoja de San Petersburgo. 

¿Por qué paradoja?

Porque la primera solución que se le ocurría a los matemáticos del momento era

Misiones emocionantes

 En 1956, Ray Kroc, el dueño de la pequeña cadena de hamburguesas McDonalds (menos de 30 locales), conoció a un tipo interesante: Harry J.Sonneborn, que había sido vicepresidente financiero de Tastee-Freez. Este señor le dió a Kroc una idea para acelerar el crecimiento de la franquicia y hacerla realmente rentable: lograr que las futuras franquicias tuvieran que operar en edificios y terrenos que pertenecieran a la compañía. Eso cambió la historia de McDonalds. 

En 1955, una compañía japonesa logró hacer el primer radio de transistores que cabía en un bolsillo, la compañía era la Tokyo Tsushin Kogyo y el radio se llamó el TR-55. Esa idea fue un hit. En Estados Unidos fue una locura. Luego la compañía cambió su nombre a SONY.

En 1980, Bill Gates, el dueño de una ambiciosa pequeña firma de software llamada Microsoft, logró cerrar un increíble trato con el gigante IBM: proveer el sistema operativo (una parte menor del paquete) de cada computador personal que vendiera. Ese fue el inicio del camino que llevó al señor Gates a ser el hombre más rico del mundo.

Todas las compañías exitosas (TODAS) han tenido un momento en el que

Speed date y diseño de productos

 

El post anterior (Cómo diseñar productos sorprendentes) me recordó una historia que aparece en Blink, el libro de Malcolm Gladwell sobre las famosas sesiones de Speed Dating. Cuenta Gladwell que en una de estas sesiones, en Columbia (no Colombia), puso atención a un par de participantes que, por lo que se podía ver, se sintieron atraídos mutuamente desde el inicio de la actividad. Previamente, cada uno de ellos, así como todos los demás participantes, habían sido caracterizados para identificar sus rasgos principales (extroversión, características físicas, sinceridad, gusto por la aventura, gusto por los animales y que se yo que otras cosas calificaron en los participantes). 

Lo interesante, según menciona Gladwell, está en la diferencia entre las aspiraciones de cada participante antes de iniciar el evento (Por ejemplo, la chica rubia puede decir que quiere a un candidato "casero y cariñoso") y la valoración real que hace al momento de escoger a alguno de los participantes como candidato para una cita posterior. Al ser entrevistada al día siguiente, la misma soltera que pedía candidatos caseros y cariñosos, al ver que se había enamorado a primera vista de un candidato que no cumplía ninguno de los dos requisitos, cambiaba su opinión de lo que realmente valoraba, ajustándola a lo que realmente había experimentado. 

Lo más interesante, sigue argumentando el autor, es que un mes después, al ser interrogada, la rubia enamoradiza vuelve a su valoración inicial: insiste en que ella está buscando hombres caseros y cariñosos. 

Que cosas... ¿No?

Insisto: ¿Cómo es posible diseñar productos y servicios para usuarios que no saben lo que quieren?

¿Cómo diseñar productos sorprendentes? (o de la historia de Pac-Man)

En 1979, el mercado de las video-consolas y los "arcades" estaba en pleno crecimiento. En Estados Unidos y en otros países había una tremenda locura por esas máquinas tragamonedas que ofrecían una experiencia de juego totalmente nueva. Los fabricantes de estaciones de juego estaban a en la búsqueda de cosas nuevas para ofrecer al público. La oferta actual era dominada por los juegos de carreras, los de combate y por el increíble Space Invaders (Marcianitos) con sus diversas versiones. 

La gente estaba atenta a los lanzamientos de los nuevos juegos ¿Què sorpresas podrìan ofrecerles los desarrolladores?

Mientras tanto... en las oficinas de los grandes jugadores en el mercado de consolas y software de entretenimiento, los encargados de seleccionar los juegos de la siguiente temporada, trataban de definir cuàles serían sus apuestas. ¿Què podìan hacer para encontrar un juego que enganchara a estos jugadores tan exigentes? 

Si alguno de estos fabricantes hubiese contratado los servicios de un consultor en innovaciòn, quizá le hubiese sugrido empezar por hacer un estudio de mercado. Y para eso, quizá le hubiese propuesto hacer una encuesta para conocer las necesidades y gustos de los usuarios. Muy probablmente la encuesta sería:

- ¿Qué le gusta de las consolas de video-juegos?

- ¿Qué le gusta de los juegos que encuentra actualmente disponibles?

- ¿Qué no le gusta?

- ¿Qué quisiera que le ofrecieran?

Esas son las típicas preguntas de que los participantes en un proceso de innovación suelen usar para identificar posibles oportunidades para desarrollar nuevos productos o nuevas propuestas para los clientes.

Pero, a pesar de que suenan muy bien y la mayor parte de los jefes y profesores las aprueban, son increíblemente malas para innovar.

Y son muy malas porque asumen equivocadamente 2 cosas.  Las llamo: las premisas equivocadas.

Premisa equivocada 1:

"Las personas saben lo que les gusta y lo que les disgusta."

Esto no es necesariamente cierto.

Por un lado es claro que una comida que no nos gusta, pues no nos gusta. No vamos a discutir sobre eso.

Cambios Innovatoon Coronatoon

 

Innovatoon - Vacuna

¿Què creen que van a sentir o pensar cuando les estén aplicando una vacuna para el Covid-19?

Lo que le hace Tetris al cerebro ( o de la eficiencia)

En 1992, el doctor Richard Haier, profesor de la Universidad de California, realizó el que quizá fue el primer estudio de cambios en el cerebro de jugadores de videojuegos usando imágenes. Sus aliados fueron: un buen equipo de tomografía y nuestro querido amigo, el juego Tetris. El doctor Haier se hizo a un buen grupo de voluntarios que nunca habían jugado Tetris y fotografió la actividad cerebral mientras lo aprendían a jugar. El cambio en la actividad cerebral que mostraban los participantes es sorprendente.

En los primeros días, cuando los voluntarios aprendían el juego, el cerebro mostraba una inusitada actividad. Muchas regiones del cerebro estaban activas tratando, muy probablemente, de descifrar las claves para ser exitosos en el juego. Una vez el cerebro entendía la manera como debía funcionar, modificaba su configuración para “automatizar” gran parte de las acciones. Como resultado, las fotografías de los cerebros tomadas días después, cuando los jugadores ya tenían un mayor nivel de dominio en el juego, mostraban una menor actividad.

Este proceso de ajuste es lo que se conoce como Neuroplasticidad. Suena bien ¿No? Quiere decir que nuestros cerebros se ajustan, se adaptan a nuevas condiciones mediante un proceso de aprendizaje. 

En el caso de los jugadores de Tetris, el cerebro muestra

La historia de El Podcast de la innovación

El Podcast de la innovación es el podcast que he publicado desde hace varios años. Luego de cumplidos 5 años, he sentido que es un buen momento para hacer una pequeña revisión de lo que ha sido este programa.

El podcast ha tenido dos grandes etapas, la primera entre el inicio y el episodio 13 y la segunda a partir del episodio 14, con un intermedio entre las dos, en el cual no se publicaron episodios. 

El primer episodio se emitiò el 7 de Mayo de 2015 y se titulò "El podcast de la innovación". Supongo que es como cuando Metallica publica un álbum que se llama Metallica.  En este episodio explicaba el origen del Podcast; una "rasquiña", una inquietud que no lograba descifrar bien, que me dejó mi participación en un evento de innovación en Manizales, en el centro de Colombia: "Ideas para una gran región". 

Este primer episodio inauguraba una temporada en la que hablé de temas generales de innovación (aun nada de juegos...) y que terminaba con el episodio llamado "Imaginar para innovar", publicado el 20 de Marzo de 2016.  En este episodio prometía tratar el tema en dos episodios. Los oyentes tuvieron que esperar 3 años para escuchar la segunda parte.

El 28 de Julio de 2019, el podcast inicia su segunda etapa y lo hace completando el inconcluso tema propuesto en el episodio 13. Que no digan que no me tomo en serio lo de la expectativa...

Debo aclarar que antes del episodio 14, que es la continuación oficial de este podcast, publiqué dos entradas en un podcast diferente, llamado Jugar para innovar. Este no está disponible más, pero estas dos entradas sirvieron para dar la linea de lo que sería la temática principal de la segunda etapa de El Podcast de la innovación: el juego. 

En cada episodio de esta segunda etapa se habla sobre la manera como un aspecto de los juegos nos enseña cosas que nos pueden hacer mejores innovadores. Es en esta segunda parte donde el podcast aclara, siento yo, su verdadero objetivo: juntar las dos cosas que me apasionan, los juegos y la innovación.

Para confirmar su naturaleza de re-inicio, al primera entrada de esta segunda etapa también se llamó "El podcast de la innovación"

Esta es la lista de los episodios hasta la publicación de esta entrada:

El podcast de la Innovación. Episodio 14

La segunda parte del tema de Imaginar para innovar...

El Efecto Einstellung. Episodio 15

Archienemigos, como en muchos juegos. Aquí presentamos al malvado Dr. Einstellung, que no nos deja innovar.

El Podcast de la Innovación.. Ejecutar proyectos jugando

Innovatoon Innovadog

Ejecutar proyectos como Jugando Mario

Esta entrada está basada en el episodio del mismo nombre en El Podcast de la Innovación. Se puede escuchar aquí

Mario el ejecutor de proyectos

Imaginen un juego de Mario en el que no hubiera niveles. Imaginen un solo camino, sin parar, hasta rescatar a la princesa. Nada de terminar el nivel uno y celebrar. Y sorprenderse con lo que nos depara el nivel dos. ¡Y terminarlo! Y luego sorprenderse con... Nada de eso. Solo un interminable caminar y saltar y superar abismos y monstruos. ¿Sería mejor que la versión que todos conocemos? 

Definitivamente no. Terminaríamos odiando ese juego. Nadie lo terminaría. Sería un ejemplo de "Cómo no diseñar juegos". 

Si vamos a aprender de los juegos para hacer que la ejecución de un proyecto sea una aventura emocionante, tendremos que acostumbrarnos a pensar en niveles. Nivel uno, nivel dos, nivel tres...

El camino debe tener momentos de celebración y descanso. Momentos de recarga de energía y cambio de decorado.

No siempre planeamos la ejecución de proyectos con esta lógica. La de los niveles. 

Quizá usted podrá decir: ¡Si lo hacemos! En nuestra empresa cada proyecto tiene etapas. ¡Esos son niveles! 

No necesariamente.

La lógica de etapas no es la lógica de los niveles. Los niveles se diseñan como mini-juegos, con todo lo que tiene un juego: un objetivo emocionante, pruebas de habilidad ajustadas (ni muy fáciles ni muy difíciles), descubrimiento, etc.

La lógica con la que se suelen diseñar las etapas de ejecución de un proyecto es otra. Por ejemplo, en muchos casos, se diseña desde la lógica del negocio: Como aquí tenemos tres departamentos, y el del área financiera se ha quejado que muchas veces no le dejan ver el proyecto sino hasta el final, entonces vamos a crear una etapa que se llama: validación financiera... Esa es lógica del negocio. Es heredada de nuestra forma de organizar nuestra empresa (por áreas). 

En otros casos, las etapas nacen de los traumas del pasado. Como en un proyecto anterior tuvimos un problema al descubrir que estábamos usando una tecnología que parecía estar protegida por una patente, ahora hemos agregado una etapa de "Validación de propiedad intelectual". 

Sin embargo, la mayor parte de las veces, las etapas de ejecución nacen simplemente de la necesidad de tener todo controlado y sentir que se está haciendo un trabajo muy profesional. Por eso vemos procesos como este:

Diseño de proyectos desde la lógica de los juegos.

Diseñar desde el juego significa ver el proyecto como una gran aventura, donde cada sub-aventura es emocionante. Ya dijimos que el truco es dividir el proyecto en "niveles", cada uno asociado a un logro. 

¿Cómo se pueden diseñar estos logros?

Aquí hay algunas ideas: 

1. Intermedios icónicos.  Si el objetivo es crecer unas plantas, podemos decir que cuando lleguen a 10cm tendremos un Logro. 
2. Versiones pequeñas que se sostienen por sí solas. Si es un auto eléctrico, quizá hacer un auto monoplaza que podemos vender como carro de golf, pero que me permite, al mismo tiempo confirmar que la tecnología funciona, ver posibles fallas o potencialidades y acercarnos a imaginar cómo puede ser el producto final. 
3. El problema que hay que resolver. El enemigo malo. Cuando estaban diseñando el Apple II, se propusieron que fuera un computador econòmico pero que pudiera mostrar colores, así que la conexión con la televisión en Color (lo que se llamaba NTSC) era un paso fundamental. Este es un buen logro intermedio

Entre un nivel y otro

Curiosamente, el diseño del juego no solo incluye diseñar cada uno de los niveles sino lo que sucede entre uno y otro. Son momentos tremendamente importantes que suelen descuidarse por completo. Estos son diez consejos para que el final de un nivel (fase del proyecto) y el inicio del otro, generen dinámicas emocionantes y aporten mucho a la calidad final del proyecto. Una vez se obtiene un logro y, por lo tanto, se termina un nivel, asegúrese de: 

1. Hacer evidente cual monstruo se ha vencido. Cual cosa que parecía imposible se logró.
2. Ofrezca a los jugadores la posibilidad de revisar su desempeño. No comparando ni evaluando, sino permitiéndole analizar la experiencia. Si tiene dudas, siempre piense en la manera como los juegos le permiten a uno repasar las jugadas realizadas, mirar el tiempo empleado, etc...
3. Haga una actividad pùblica de "Inventario de creatividad". Las soluciones geniales que el equipo utilizó para resolver los desafíos y retos emergentes.
4. Haga una celebración de EQUIPO.
5. Haga evidente el ascenso de nivel. Vuélvase maestro de los símbolos.
6. Haga evidente el avance en el proyecto. AVANCE REAL.
7. Haga también evidente el avance personal. ¿Cuáles habilidades se han ido reforzando en cada quién? 
8. Provea nuevas herramientas. Es como cuando en los juegos de rol se visita la armería y cada quien sale estregando una nueva hacha o con una pócima poderosa que no se tenía antes. Igual sucede con la recarga de "vidas" ¿Recuerda que al iniciar un nuevo nivel en muchos juegos te suelen regalar dos corazones más? Hay que hacer lo mismo con estos jugadores. Presente a los nuevos integrantes en el elenco.
9. Destine un espacio para diseñar la estrategia y los propósitos del próximo nivel.
10. Defina claramente el momento de inicio del siguiente nivel.

Todos estos elementos, tomados de los juegos, nos ayudarán a convertir la aburrida y estresante ejecución de proyectos en algo más emocionante, algo por lo que todos quieren pasar.

Fracasar en la innovación

¡Morir! 

Eso es lo peor que le puede pasar a uno en un juego ¿No?

¡Pues No!

Bueno, depende del juego. En algunos juegos, morir es el fin. Así era hasta hace un tiempo. Si morías jugando ajedrez (o, mejor dicho, llegabas a estar tan encerrado que sabías que no podrías sobrevivir), perdías el juego. Chao, chao, El juego terminaba y tú habías sido derrotado.

Pero eso ha cambiado. Bueno, el ajedrez no ha cambiado. Aún pierdes el juego si tu rey es acorralado. Pero en el mundo de los juegos, ha cambiado el hecho de que morir sea el fin del juego. Los video-juegos han logrado este cambio.

Ahora es posible jugar el mismo juego despuès de haber muerto. 

¡Y atención! Estoy diciendo EL MISMO JUEGO. No estoy diciendo: "Despuès de que mueres puedes volver a intentarlo y empezar de nuevo". No. Estoy diciendo que morir es parte del juego.

Obviamente veamos Fortnite. En Fortnite, mueres muchas veces. (Alguien como yo muere muchìsimas veces). Pero eso no te saca del juego. De hecho, morir, es parte de la acción, de la aventura.

Esto cambia por completo la experiencia de juego. 

Y no es que por el hecho de que sigas jugando aunque hayas muerto, la posibilidad de morir ahora ya no te preocupe. Sigue siendo un momento culminante. Esto se nota en el hecho de que en un enfrentamiento "a muerte" con otro jugador, ambos utilizan su capacidad al máximo para tratar de NO MORIR (mediante el obvio recurso de matar primero al otro). Ambos lo hacen porque saben que aquí está la prueba máxima. Si pierdes, si mueres, el otro jugador se queda con todo, el sitio, armas, tesoros. Pero una vez mueres, apareces nuevamente volando sobre unas hermosas islas, teniendo que tomar decisiones importantes. El juego no te da tiempo para lamentarte. Y quiero repetir esta frase: EL JUEGO NO TE DA TIEMPO PARA LAMENTARTE. Moriste, y unos segundos después, estás nuevamente en mitad de la acción.

¿Tiene esto algo que ver con la innovación?

TODO.

¿Recuerdan cuando hemos hablado de que innovar es un proceso de intentar, fracasar, ajustar y volver a intentar? Si no lo recuerdan, pueden darse un paseo por las otras publicaciones del Blog. Pero lo cierto es que es así. Innovar es una aventura en la que has probado muchas cosas, has fracasado, y has intentado unas nuevas, aprovechando la experiencia que has adquirido. 

Pero esta definición corresponde a la categoría de las definiciones que "Se dicen fácil, pero se aplican con mucha dificultad". 

En la "vida real", si mueres haciendo una innovación, MUERES. Pierdes una de las vidas disponibles. Dos muertes más y te echan del juego. De la empresa. En la "vida real" no

Arquetipos y juegos de rol para la innovación

Ascolta "Arquetipos y juegos de rol. Episodio 25 - El podcast de la Innovación" su Spreaker.